Các mô hình quản trị sự thay đổi

Rate this post
cac-mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi
Quản trị sự thay đổi

Trong hoạt động doanh nghiệp, quản trị sự thay đổi được xem là một trong những hoạt động quan trọng giúp tạo ra được khả năng cạnh tranh lớn giữa doanh nghiệp so với các đối thủ. Tuy nhiên, quản trị sự thay đổi chưa bao giờ là một việc đơn giản. Bạn cần tìm hiểu các mô hình quản trị sự thay đổi để lựa chọn một mô hình phù hợp. Hãy cùng tìm hiểu các mô hình quản trị sự thay đổi sau đây để lựa chọn đúng đắn nhất!

Quy trình quản trị sự thay đổi 8 bước của John Kotter

Quy trình 8 bước của John Kotter sẽ giúp Change Management (quản trị sự thay đổi) hiệu quả

Giáo sư John P. Kotter là một Giáo sư danh dự về lãnh đạo Konosuke Matsushita, ở trường Kinh doanh Harvard. Ông đã phát minh quy trình 8 bước để dẫn dắt sự thay đổi cụ thể như sau:

  • Thiết lập một cảm giác cấp bách cần thiết để tạo ra thay đổi: Bởi theo Giáo sư Kotter“Không có động lực mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển đổi và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu”.
  • Tạo ra các nhóm liên minh mạnh: Bởi sự đoàn kết trong tổ chức sẽ giúp đẩy nhanh quá trình thích nghi với thay đổi
  • Xây dựng tầm nhìn và chiến lược phù hợp: Điều này sẽ giúp cho sự thay đổi trở nên cụ thể hơn và nhân viên sẽ hỗ trợ nhanh hơn, thúc đẩy nhanh chóng sự thành công trong chiến lược ban đầu.
  • Truyền đạt tầm nhìn về sự thay đổi: sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về những lợi ích khi tiến hành thay đổi.
  • Loại bỏ trở ngại: Trước khi tiến hành thay đổi đồng bộ ở các cấp tổ chức thì cần phải tiến hành loại bỏ những trở ngại hiện đang làm suy yếu tầm nhìn bằng cách đối thoại với tất cả các nhân viên. Nhờ vậy, lãnh đạo sẽ biết được rằng ai đang chống lại sự thay đổi chung trong tổ chức. Đồng thời qua đó thì ý tưởng của nhân viên sẽ được kết hợp thực thi trong quá trình tiến hành sự thay đổi. 
  • Tạo ra các chiến thắng ngắn hạn: Điều này sẽ giúp nhân viên có thể dễ dàng hình dung được những gì đang diễn ra. Khi đạt được những mục tiêu thay đổi nhỏ, nhân viên sẽ có động lực tạo ra các mục tiêu thay đổi lớn hơn. 
  • Củng cố thành quả và tạo ra nhiều sự thay đổi hơn
  • Nắm bắt sự thay đổi vào văn hoá công ty

Chu trình PDCA (Lên kế hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Hành động) của Deming

cac-mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-pdca
Chu trình PDCA

Chu trình PDCA (Kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Hành động) được tạo ra bởi W. Edwards Deming. Đây là một phương pháp quản lý nhằm cải thiện phương pháp kinh doanh để hướng tới kiểm soát và cải tiến liên tục các quy trình và chất lượng sản phẩm. Nó bao gồm bốn giai đoạn:

  • Lên kế hoạch – xây dựng các mục tiêu và quy trình
  • Thực hiện – thực hiện các kế hoạch, tiến hành quy trình, tạo ra sản phẩm hay sự thay đổi trong doanh nghiệp
  • Kiểm tra – nghiên cứu kết quả thu được trong thực tế và so sánh với mục tiêu thay đổi đã đề ra trước đó
  • Hành động – ban hành các tiêu chuẩn mới, cải tiến các hạng mục không phù hợp

Mô hình ADKAR

cac-mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-adkar
Mô hình ADKAR

Mô hình ADKAR: được tạo ra bởi Prosci Jeff Hiatt. Phương pháp ADKAR thường được các doanh nghiệp trong mọi ngành coi là một trong những phương pháp để quản lý sự thay đổi tốt nhất, do tính linh hoạt và khuôn khổ hướng đến mục tiêu đổi mới của cá nhân và tổ chức. Một trong những điểm độc đáo của phương pháp này là giúp các cá nhân đặt ra mục tiêu riêng và thúc đẩy sự thay đổi tốt hơn. Bao gồm 5 yếu tố sau:

  • Awareness of the need for change – Nhận thức về nhu cầu thay đổi.
  • Desire to participate in and support the change – Mong muốn được tham gia và ủng hộ cho sự thay đổi.
  • Knowledge about how to change – Kiến thức về làm thế nào để thực hiện thay đổi đó.
  • Ability to implement change and behaviors – Khả năng thực hiện các thay đổi và hành vi.
  • Reinforcement to sustain the change – Củng cố để duy trì sự thay đổi.

Mô hình chuyển đổi của Bridges

cac-mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-bridges
Mô hình chuyển đổi của Bridges

Mô hình chuyển đổi của Bridges: Mô hình của William Bridges – nhà cố vấn phản hồi – tập trung vào cách mọi người điều chỉnh để thay đổi. Mô hình này bao gồm 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn buông bỏ.
  • Giai đoạn không chắc chắn và bối rối.
  • Giai đoạn chấp nhận.

Mô hình McKinsey 7S

cac-mo-hinh-quan-tri-su-thay-doi-mckinsey7s
Mô hình McKinsey 7S

Mô hình McKinsey 7S: Các nhà cố vấn kinh doanh Robert H. Waterman Jr. và Tom Peters đã thiết kế ra mô hình quản trị sự thay đổi này để xem xét tổng thể 7 yếu tố sau (được chia thành 2 nhóm):

  • Yếu tố cứng: Chiến lược, cấu trúc, hệ thống.
  • Yếu tố mềm: Giá trị được chia sẻ, kỹ năng, phong cách, đội ngũ.

Trong mô hình này, các yếu tố cứng và yếu tố mềm sẽ được phân tích kết hợp với nhau. Những yếu tố cứng hướng tới các vấn đề mà tổ chức có thể tác động trực tiếp. Các yếu tố mềm được thể hiện trừu tượng hơn, thường được tìm thấy trong văn hóa của Doanh nghiệp.

Trong mô hình 7S, mối quan hệ nội bộ giữa những yếu tố này sẽ được tổ chức một cách khoa học và bài bản, nhằm định hướng cho Doanh nghiệp theo lộ trình đúng đắn nhất trong quá trình quản trị sự thay đổi của mình.

Mô hình thay đổi Kurt Lewin

Mô hình thay đổi Kurt Lewin

Kurt Lewin đã phát triển một mô hình thay đổi bao gồm ba bước: mở ra, thay đổi và tái sàng lọc. Mô hình đại diện cho một mô hình rất đơn giản và thực tế để hiểu quá trình thay đổi tổ chức. Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó tiến tới mức độ hành vi mới mong muốn và cuối cùng, củng cố hành vi mới đó như một chuẩn mực. Mô hình này vẫn được sử dụng rộng rãi và là cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại.

Mô hình này gồm 3 bước: Phá băng – Thay đổi – Tái đóng băng, tập trung vào việc phá vỡ những cản trở để thay đổi và tạo không gian thoải mái cho việc đổi mới. 

Bước 1: Tháo băng – Tạo động lực cho thay đổi

Tổ chức phải thức dậy với thực tế mới, đoạn tuyệt với quá khứ và thừa nhận rằng cách làm việc cũ không còn được chấp nhận nữa. Tổ chức sẽ rất khó nắm bắt một tầm nhìn mới về tương lai cho đến khi tổ chức tự tách mình khỏi các cấu trúc và hành vi quản lý không còn hiệu quả và tổ chức sẽ tìm cách phá vỡ.

  1. Các hành vi hoặc thái độ hiện tại phải được phủ nhận dứt khoát hoặc không còn được củng cố hoặc khẳng định trong một khoảng thời gian.
  2. Sự từ chối này phải thiết lập đủ cảm giác cấp bách để tạo ra sự thay đổi.
  3. Tạo ra sự an toàn về tâm lý bằng cách giảm bớt các rào cản đối với sự thay đổi hoặc bằng cách giảm bớt nỗi sợ thất bại.

Bước 2: Thay đổi – chỉ ra hướng thay đổi và thực hiện thay đổi để các thành viên phát triển thái độ và hành vi mới.

Tổ chức tạo ra và sở hữu một tầm nhìn về tương lai và tích hợp các bước cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Một trong những bước đầu tiên trong việc điều phối sự thay đổi là đoàn kết toàn bộ tổ chức dưới một tầm nhìn gắn kết. Tầm nhìn này không chỉ bao gồm một số tuyên bố về sứ mệnh, triết lý và mục tiêu chiến lược của nó, mà nó còn được thiết kế để vạch ra rất rõ ràng tổ chức sẽ trông như thế nào trong tương lai. Nó được ví như “giấc mơ tổ chức – sử dụng trí tưởng tượng để khuyến khích mọi người suy nghĩ lại về những gì có thể”.

  1. Xác định với các mô hình vai trò. Nghĩa là, cách hiệu quả nhất để học một quan điểm mới hoặc thiết lập một thái độ mới là quan sát cách người khác làm điều đó và lấy người đó làm hình mẫu để phát triển thái độ hoặc hành vi mới.
  2. Lựa chọn nhiều mẩu thông tin từ thực tế khách quan và sàng lọc sự phức tạp của môi trường để tìm thông tin về vấn đề cụ thể của một người.

Bước 3: Đóng băng lại – Ổn định thay đổi

Khi các thái độ, thực hành và chính sách mới được sử dụng để thay đổi công ty, chúng phải được “làm mới” hoặc củng cố. Tái đóng băng ổn định tổ chức ở trạng thái cân bằng mới để đảm bảo rằng cách làm việc mới không dễ dàng thay đổi và nó củng cố các hành vi mới làm nền tảng cho sự thay đổi.

  1. Tạo cơ hội cho các thành viên kiểm tra xem thái độ và hành vi mới có phù hợp với tình huống cụ thể của họ hay không. Sự ủng hộ ban đầu của thành viên đối với mô hình vai trò có thể là tối thiểu và cần được duy trì với sự khuyến khích.
  2. Cho thành viên cơ hội để kiểm tra sự chấp nhận và khẳng định thái độ mới của những người khác mà anh ta có mối quan hệ quan trọng. Thái độ và hành vi mới của các cá nhân có thể được duy trì lâu hơn một chút khi các thành viên trong nhóm củng cố chúng với nhau.

Tạm kết

Quản trị thay đổi là quy trình luôn đòi hỏi khả năng thay đổi để ứng biến linh hoạt hơn trước những tình huống ngoài dự đoán. Bởi vậy, trước khi bắt tay vào kế hoạch cải tổ bộ máy doanh nghiệp, người quản lý cần bắt đầu từ việc cân nhắc lựa chọn các mô hình quản trị sự thay đổi phù hợp và lấy đó làm bàn đạp cho các thay đổi sau này!